"Los buenos jugadores de hockey no van donde va el disco, sino se sitúan en donde estará en los próximos segundos"

Al menos veo tres razones por las que es necesario innovar en el modelo de negocio. La primera, es que hoy todo es cada vez más rápido. Los ciclos de diseño y de vida de los productos se están acortando, inclusive estos cambios tan rápidos se realizan generalmente en mercados inestables. Cuando este ritmo de cambios se acelera, las organizaciones deben darse cuenta de que deben apuntar al próximo gran éxito. La segunda razón es la alta competencia internacional e intersectorial.

La competencia viene de lugares inesperados. ¿Quién habría pensado que las tabletas poco a poco han ido abarcando espacios no solo en actividades de ocio y entretenimiento, sino sustituyendo ciertas actividades en donde los computadores eran los reyes indiscutibles?. Y la tercera razón es la disrupción de modelos de negocio que ofrecen mejores experiencias y no solo mejores productos. Hoy no están buscando innovaciones incrementales dentro de la cadena de valor, sino buscando oportunidades que otros no ven en sectores ajenos a los que tradicionalmente se desenvuelven.

Todos los sectores están enfrentando mayores disrupciones, y si su modelo de negocio no tiene fuertes barreras de entrada o está en contacto permanente con los cambios en la demanda, en la tecnología o en la regulación, no se dará cuenta de que tendrá que enfrentar nuevas formas de competencia. Es muy fácil que le vengan a hacer la competencia una vez usted demuestre que existe un mercado.

Bien, pero de qué manera nos podemos dar cuenta del agotamiento del modelo de negocio. La primera etapa es echar un vistazo a su organización para observar y analizar las secuencias de generación de innovaciones, si cada vez son más pequeñas. Es decir, si al personal le cuesta cada vez más trabajo encontrar formas de mejorar su oferta, es una señal. Segundo, cuando escucha decir a los clientes que las nuevas alternativas son cada vez más aceptables para ellos. Y mire que no se mencionó producto, sino alternativa, es decir, están trascendiendo más allá del producto en sí. Y finalmente, el problema empieza a reflejarse en las cifras financieras y en otros indicadores de desempeño.

Lo bueno, es que siempre hay evidencias tempranas de que un modelo de negocio está en problemas, pero lamentablemente suelen ser ignoradas y postergadas. Esto muchas veces ocurre, porque en la mayoría de las empresas de alto crecimiento llegaron allí por su éxito en el modelo de negocio actual, por lo que existen muy pocos incentivos para cuestionar su durabilidad. Lógicamente lo primero que obtiene es una reacción de negación, seguida por intentos fallidos de aprovechar el modelo existente durante poco más tiempo, haciendo ajustes incrementales que sean fáciles de implementar pero que me permitan mantenerme al frente. Lo más triste de todo esto, es que el reconocimiento de que las cosas deben cambiar, ocurre cuando ya es demasiado tarde y el cambio resulta mucho más doloroso de lo que debió ser.

Viendo este panorama, las organizaciones deben entonces buscar modelos de negocio que creen lealtad o adhesión de los clientes o consumidores y altas barreras de entrada. Por ejemplo, cualquier cosa que se renueve automáticamente, da cierto grado de adhesión, especialmente si el cliente tiene que hacer un esfuerzo mayor para cambiar de proveedor. Cualquiera que haya intentado cambiar de proveedor de telefonía celular, intentando llevar su mismo número telefónico ha pasado por esta experiencia, valorando que es más lo que pierde que lo que puede ganar con el cambio. Una de las razones por las cuales las compañías están muy interesadas de que se realicen gestiones de sus operaciones "online", es que cada vez que lo hace se interrelaciona más con ellos, y que habría que trabajar mucho para interrumpir la relación. Cualquier parte de su proceso de servicio que esté incluida en las actividades que desarrolla para su cliente –de modo que los clientes dependan de usted para ciertos pasos cruciales en sus procesos– generan adhesión. Las compañías proveedoras de soluciones de software o hardware, obtienen su ventaja cuando se hacen cargo de partes de los procesos computacionales de sus clientes. En estos casos los clientes no lo abandonarían a menos que el servicio que se resta no mantenga un nivel mínimo requerido. Compañías de consultoría que no solo venden el servicio de asesoría en sí, sino que desarrollan soluciones informáticas a través de Internet para gestionar y monitorear todos esas recomendaciones que se han generado tras el servicio que se prestó.

Entonces, el primer paso es construir mecanismos que hagan reexaminar sus supuestos o paradigmas. Hay una pregunta que debe plantearse para iniciar: ¿qué datos nos harían decidir otras cosas?. Asegurándose de que no está obteniendo información que confirme las creencias actuales. Pensar en información no tradicional que se debe buscar. Es necesario obtener información no filtrada mediante conversaciones directas con clientes y pasando por las experiencias que ellos tienen. En otras palabras, es necesario salir de la oficina. No pregunte al cliente, obsérvelo. Yendo por allí de incógnito se pueden obtener ideas maravillosas. Posteriormente, hay que reunir a un grupo diverso –personas que saben algo de tecnología, personas que entienden de las necesidades de los clientes, personas que tienen una visión de largo plazo acerca del futuro del negocio– y desarrollar hipótesis sobre las áreas sobre las que se debería experimentar. Para ello es necesario obtener al final un amplio portafolio de oportunidades, ya que algunas darán resultado y otras no.

No debemos olvidar que la empresa debe responder a los desafíos del cambio en el modelo de negocio, es decir, alinear incentivos y buscar la manera de acortar la distancia respecto a los clientes. Entonces, recomendaría a pensar en los problemas internos que se presentan, para que sean abordados a la brevedad. Cuando todo anda bien, el modelo parece funcionar y las personas hacen su trabajo cotidiano, es fácil ignorar estas situaciones. Las organizaciones tienen una inercia poderosa. Como los niños: ¿es fácil hacer que se acuesten? No. En las mañanas, ¿es fácil hacer que se levanten? No. Quieren seguir haciendo lo que están haciendo. Con las organizaciones pasa lo mismo.

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