Como consecuencia de todo el proceso estratégico surge un conjunto de dudas sobre el futuro de la organización, que en la mayoría de las ocasiones le pueden quitar el sueño incluso directivo más avezado, razón por la cual generamos una lista de afirmaciones que sirven como verificadores, simplemente para comprobar que los puntos relevantes de la estrategia están considerados y bajo control.

Los puntos específicos a los que nos referimos y que al mismo tiempo son los aspectos que por su relevancia pueden lograr el éxito o el fracaso de la estrategia, son cinco, enumerados de acuerdo con su importancia y expresados como enunciados afirmativos. El listado no trata simplemente de comprobar que durante el proceso estratégico se han tomado en cuenta dichos aspectos, sino que además ya se ha hecho conciencia en la organización sobre la preeminencia de los mismos y cada individuo dentro de la organización sabe con certeza de su importancia para el cumplimiento de la estrategia.

Las afirmaciones pueden parecer obvias, pero la influencia que estas representan pueden ser complejas y sus implicaciones hacen la diferencia entre la credibilidad o no sobre la estrategia. Los dos primeros enunciados establecen prioridades estrictas. Los dos siguientes asignan variables y restricciones de desempeño críticas y el último aborda la capacidad de adaptar la estrategia en el tiempo.

1. Sabemos quienes son nuestros clientes principales y por ende tenemos una propuesta clara a ofrecerles
Elegir a nuestros clientes principales significa conocer y entender lo que valoran. Es una decisión crucial, para saber hacia donde dirigir nuestros esfuerzos y recursos. Aunque pueda sonar a insolencia, el cliente principal no es aquel que más nos compra, sino el que mayores beneficios económicos – valor – nos genera desde el punto de vista de la brecha entre los ingresos y los costos.

El valor es una percepción. De acuerdo a esta última afirmación los clientes tienen una apreciación particular sobre los productos o servicios que compran. Por ejemplo, la necesidad puede ser diferente, o las circunstancias en las que se encuentran son distintas y por ende, la justificación para contar con el producto o servicio es también incomparable. Sin embargo la percepción no es única para cada cliente, es posible agrupar – segmentar – a los clientes de acuerdo a la forma de percibir la necesidad del producto o servicio. De esta manera, esbozamos una oferta específica para el grupo élite de clientes – aquellos que nos generan mayor valor, por ejemplo – . Solo por esta situación que puede ser tan simple, es importante saber quienes son los clientes que comparten la misma percepción de valor que nuestra oferta de producto o servicio. De esta manera enfocarnos a un segmento de clientes para atenderles de forma asertiva. Este acoplamiento evita que la empresa trate de acomodarse a muchos tipos de clientes, gastando recursos y tiempo tratando de complacerlos.

Conclusión, conozca, entienda e invierta en sus clientes de alto valor.

2. Contamos con un modelo de negocio dispuesto para cubrir las necesidades de nuestros clientes principales
Una vez que elegimos a los clientes principales y que diseñamos la oferta que compagina con aquello que valoran, los esfuerzos se concentran en los siguientes dos aspectos cardinales, primero el medio que garantice la entrega de "valor" de la manera más apropiada y segundo la disposición interna para organizarse y facilitar dicha entrega

Llamemos canal, centro de distribución, representante comercial, sucursal, punto de atención, internet o el medio que sea, por el cual se entrega el producto o servicio, tiene que estar de supeditado a las necesidades de nuestro segmento de clientes principales y de la promesa de valor hacia ellos.

Es sensatez simple, si sabemos quiénes son nuestros clientes principales y entendemos que quieren, también debemos ser capaces de saber de qué manera entregarles el producto o servicio, de tal forma que para ellos sea "natural" o "lógica". Tratar de cubrir todas las posibilidades de entrega del producto o servicio conlleva a dos aspectos que preocupan, por un lado, cuesta mucho y por el otro, no hemos cumplido a cabalidad con la primera afirmación, en la que se establece que hay que saber quiénes son nuestros clientes principales. Si sabemos realmente quienes son, sabemos cómo compran.

Ahora bien, de igual forma y "en cascada", el medio por el cual se entrega el producto o servicio determina la forma de organizarse para ser lo más eficiente que sea posible. Si el segmento de clientes principales, necesitan una persona que les acompañe durante el proceso de decisión y les facilite la adopción, pues no queda más remedio que asegurarse que existan en nuestra organización las personas que van a "facilitar" el proceso de compra de nuestros clientes principales, así a otra compañía le parezca burocrático u obsoleto.

Conclusión, adecue el medio de entrega y su organización para entregar de forma simple mas valor a los clientes principales

3. Hacemos seguimiento a las variables cruciales de desempeño
Lo que no se mide no se gestiona, pero también todo exceso hace daño. Medir es perentorio, pero solo en lo que me indique de manera fiable si voy por el camino adecuado. No es descabellado encontrar tableros de control con más de 30 o 40 indicadores de gestión. Tratar de medir todo no asegura que se logre el cumplimiento de la estrategia. Hay que monitorear sólo pocas variables, esas que podrían causar que la estrategia fracase. Esos pocos pero suficientes indicadores de desempeño habrían de enfocarse hacia la calidad en la medición en lugar de enfocarse hacia la cantidad de veces que un individuo hace X ó Y acción. Por ejemplo, si mi estrategia es desarrollar nuevos segmentos de clientes, no es importante medir ni mucho menos pagar incentivos por los ingresos totales, esos son resultados globales y la contabilidad siempre los registra. Adicionalmente, las mediciones tan globales pueden "desvirtuar" o "subsidiar" a los objetivos específicos, como lo es el desarrollo de nuevos segmentos. Se gastaría tiempo en medir el mercado total, el mercado relevante, la participación, los nuevos clientes, etc., etc. Simplemente enfóquese en medir el crecimiento del nuevo segmento y pague incentivos por el cumplimiento. Ser concreto evita dilemas. Asegurarse de saber cuales son los factores críticos de éxito facilita encontrar las variables que son cruciales para el cumplimiento de la estrategia.

Conclusión los indicadores de desempeño deben estar vinculados a los factores críticos de éxito, ser pocos pero relevantes.

4. Existe un gran compromiso y co-responsabilidad por parte de nuestros empleados para ayudar a cumplir con la estrategia
Es más sencillo lograr que las personas en las organizaciones hagan sus tareas si entiende el por qué lo hacen y no simplemente porque tiene que cumplir sin entender la razón de la actividad. Fomentar la cultura de responsabilidad compartida y compromiso asegura la búsqueda de resultados en conjunto. El ser humano se comporta de acuerdo con lo que es observado y esto a la vez los compromete. Es importante definir metas compartidas para crear altos niveles de desempeño la organización debe asegurarse de generar y mantener un propósito en las personas, que sientan orgullo por lo que hacen. Además lograr identificación de grupo, esto a su vez genera lealtad. Finalmente, confianza, cuando se confía en los colegas, se está dispuesto a hacerse vulnerable, en el sentido de poner la propia reputación en juego con tal de apoyar al grupo.

Si se quiere que los empleados se enfoquen en ciertos comportamientos – compromiso y responsabilidad – los directivos deben enfocarse en eso mismo

5. Si, definitivamente la estrategia en nuestra organización es un proceso continuo
La raíz de toda estrategia es una apuesta, que a veces se pierde o a veces se gana. Sin embargo, si los directivos y los empleados en general logran cambiar la mentalidad para mirar el largo plazo en el sentido de la estrategia de negocio, se tiene allanado un gran terreno para lograr que esa apuesta sea ganadora. Solo tres cosas son seguras en la vida: la muerte, los impuestos y el hecho de que la estrategia de hoy – corto plazo – no funcionará mañana si no se observa como un proceso continuo que debe ser mantenido y ajustado de acuerdo a la situación del entorno. Para adaptarse con éxito, habría que monitorear constantemente las situaciones que podrían invalidar los supuestos que respaldan la estrategia actual. Se debería observar y analizar continuamente el entorno competitivo buscando cambios e informar a la organización.

La forma más poderosa de mostrar lo importante para la organización es usar sistemas de control de la empresa como herramientas interactivas. Prestar mucha atención – y en forma visible – a los datos que se producen y hay que usarlos para generar preguntas y análisis que activarán la búsqueda de información relevante en toda la compañía. Cualquier sistema de medición de desempeño funcionará en la medida que contenga información fácil de entender, que requiera una interacción cara a cara entre las personas que son responsables de las actividades, que fomente los diálogos en aspectos estratégicos de relevancia y que genere nuevos planes de acción.

No existe una panacea que le indique claramente los peligros presentes en la estrategia de negocios. Existe una sola ruta hacia el éxito: deben participar en debates continuos y cara a cara con las personas que rondan sobre información nueva, supuestos no expresados, elecciones difíciles y finalmente planes de acción. Usted y su gente, deberían ser capaces asegurar el cumplimiento de las cinco afirmaciones mencionadas, de forma clara y consistente. Solo entonces puede estar seguro de poder dormir porque su estrategia va por buen camino.

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