Recientemente tuve que hacerme un examen en el oculista y toda la experiencia me inspiró a escribir este artículo en donde reúno los conceptos de visión, claridad y estrategia.

Mientras esperaba en el consultorio de mi optómetra, miraba alrededor y habían varios pacientes, algunos con lentes y otros aparentemente normales, pacientes jóvenes y otros más adultos. Si estos pacientes fueran empresas creo que hubiera obtenido una muestra bastante representativa de compañías con buena visión y otras buscando cómo ver a una razón de 20/20.

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Moneyball, también conocida como El Juego De La Fortuna o Rompiendo Las Reglas, debe ser probablemente la mejor película de esta década con profundos mensajes para todos en su empresa. La película está basada en el best seller del 2003 de Michael Lewis llamado Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game o Moneyball: el Arte de Ganar un Juego Injusto.

Sin querer estropear la película a quienes no la han visto, es la historia de cómo Billy Beane (ex beisbolista y gerente general del equipo de beisbol Oakland Athletics) pudo consolidar un excelente equipo usando métodos poco tradicionales aun cuando su equipo tenía una pésima taquilla y patrocinio. ¿Su secreto? Desarrollar un método analítico de ver el desempeño de sus jugadores y su equipo. Los métodos desarrollados por Billy Beane rompieron todo tipo de paradigmas en la industria del beisbol y son hoy en día un estándar en el negocio.

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Siempre he escuchado la frase "lo que no se mide no se puede gestionar" y evidentemente, los indicadores contribuyen a la cuantificación y cualificación del desempeño, detectar tendencias, descubrir situaciones y tomar decisiones.

Luego se fue complicando el asunto cuando surgió la diferenciación entre indicadores: de tendencia y de resultado. ¡¿Qué es eso?! ¿En qué consiste la diferencia? y ¿cuál es el objetivo de distinguirlos? si al final, independientemente del tipo que sean, se obtiene un resultado, un número... ¿no?

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Hace algunos días escuché una conferencia que hacía alusión a "entender las personas, para poder entender los negocios".

Esto me originó interrogantes frente a la manera en que se diseñan y ponen en práctica los Modelos de Negocio, ya que la mayoría se basan en aspectos centrados en la Organización (ingresos, portafolio de productos, estructura de costos, competencia, etc.), factores que relegan una realidad incuestionable: 100% de los clientes son humanos.

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La primera parte ya pasó y fue un éxito, a pesar de los obstáculos que se tuvieron que vencer. Su departamento o inclusive en toda la compañía ya hay una filosofía y cultura de seguimiento y medición de los indicadores e iniciativas estratégicas o tácticas.

Sin embargo, es muy probable que su empresa lleve de manera manual su tablero de mando, Balanced Scorecard o esquema de desempeño en una (o varias) hojas de Excel o Powerpoint y esto se esté volviendo en un dolor de cabeza.

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"Los buenos jugadores de hockey no van donde va el disco, sino se sitúan en donde estará en los próximos segundos"

Al menos veo tres razones por las que es necesario innovar en el modelo de negocio. La primera, es que hoy todo es cada vez más rápido. Los ciclos de diseño y de vida de los productos se están acortando, inclusive estos cambios tan rápidos se realizan generalmente en mercados inestables. Cuando este ritmo de cambios se acelera, las organizaciones deben darse cuenta de que deben apuntar al próximo gran éxito. La segunda razón es la alta competencia internacional e intersectorial.

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