Aunque las compañías siguen diversos caminos para alcanzar el éxito en la implantación de un Sistema ERP (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés), muchas no lo logran de una manera "cómoda" o sencilla, sino que durante el proceso se encuentran ciertos contratiempos, haciendo de dicha implantación, una labor poco atractiva.

Muchas pueden ser las razones, por ejemplo, poco o nulo apoyo de la alta Dirección, falta de consideración sobre ciertos factores relevantes de la cultura organizacional y de los valores. Aunque algunos atributos son intangibles, tales como, la responsabilidad y la predisposición hacia el cambio, al final, si no son considerados adecuadamente, generarán resistencia por parte de los empleados.

Los procesos de implantación de Sistemas ERP pueden fallar o fracasar en la obtención de los beneficios esperados, si no van acompañados de una estrategia para administrar el Cambio.

El cambio es una condición natural de vida, entonces... ¿por qué deberíamos gestionarlo?

La razón puede ser quizá muy simple, porque no solo se trata de "conectarse" a un software y ya. Sino al surgimiento de cambios en el ámbito de los seres humanos dentro de la organización. En otras palabras, afecta: roles y responsabilidades, la manera de hacer las cosas, el desarrollo de destrezas, conocimientos, habilidades y conductas diferentes, otra manera de organizarse, de comunicarse y de tomar decisiones.

Estadísticas muestran, el alto porcentaje de proyectos de implementación de Sistemas ERP que inician y tienen que volver a comenzar. Al menos, treinta por ciento de los proyectos se cancelan antes de que lleguen a completarse. Y de aquellos que logran culminarse, solo un cuarenta por ciento tienen el enfoque originario, en cuanto a características y fechas. Y, cerca del cincuenta por ciento de los proyectos cuestan mucho más del costo estimado inicial.

Pues bien, la recomendación para lograr la disminución de las estadísticas negativas arriba mencionadas, se basa en cinco condiciones... "sine qua non" , que ayudarán facilitar el Cambio a la organización que haya decidido incursionar en un proyecto de este tipo.

1. La visión

• Tener la claridad de lo que queremos lograr y hacia dónde nos dirigimos con el proyecto.
• Contar con metas claras y ambiciosas, pero que sean realistas y factibles.

2. Las habilidades

• Saber si tenemos las capacidades
• Ser concientes de la necesidad obtención de diferentes conocimientos

3. Los incentivos

• Tener claridad de la manera como vamos a motivar el cambio
• Saber qué beneficios obtendremos y cuáles serán los efectos del cambio

4. Los recursos

• Contar con lo que necesitamos para lograr el cambio, en aspectos, humanos, financieros, infraestructura, sistemas etc.,
• Redistribuir o incorporar si es necesario

5. El plan de acción

• Delinear el camino que se seguirá
• Formular y comunicar el programa de cambio.

Estas cinco condiciones deben gestionarse en todo proceso de cambio, la falta de cualquiera de ellos, no nos llevaría a buen puerto en el camino emprendido.

En otras palabras, y tratando de explicar lo que genera la falta de cada una de las condiciones, se describe aquí de una manera más sucinta:

• La falta de Visión generará Confusión. Nadie sabría hacia donde se dirige ni cual es la razón del cambio
• La falta de Habilidades generará Ansiedad. Inquietud constante de las personas al desconocer si lo que están haciendo está bien o no
• La falta de Incentivos generará Cambio Lento. Los seres humanos se comportan de acuerdo a cómo ven recompensada su labor, de otra manera, hay desmotivación
• La falta de Recursos generará Frustración. No contar con lo mínimo necesario para lograr el cambio derivará en el fracaso
• La falta de un Plan de Acción generará un Cambio Fallido. Una organización sin un plan, es capaz de hacer cualquier cosa, menos lo que debería hacer

Todo esto crea incertidumbre, y a la vez variaciones en la estabilidad y en las condiciones de trabajo, erigiendo diversos tipos de resistencia, tanto en el ámbito humano como en el organizacional. Hay pérdida de control, inseguridad, competencia interna, más trabajo, insuficiente comunicación y pensamiento a corto plazo, entre otros muchos.

Luego entonces, ¿qué pasaría si se da la importancia que se merece un Proceso de Cambio y se gestiona metódicamente?. Con el fin de mejorar los niveles de productividad, además de lograr el mantenimiento del clima organizacional pacífico, al mismo tiempo de evitar la desesperación de los empleados y de alcanzar los beneficios que se quieren obtener al concluir la implantación del sistema ERP.

Estos procesos de Cambio, adicionalmente a las cinco Condiciones, se acompañan de otros mecanismos para facilitar el proceso y lograr su éxito. Aunque no hay recetas mágicas, al menos, a través de estos mecanismos se puede disminuir la desesperanza por parte las personas durante el Proceso.

Primero, el nivel de Influencia y Compromiso, que perciban por parte de la Alta Dirección. Segundo, a través de la Comunicación constante, y finalmente, con los Reconocimientos y Motivadores, para ayudar a fijar el nivel de implicación, disposición y responsabilidad de las personas frente al Cambio.

La primera, se denomina Red de Patrocinio, y está compuesta por más de un patrocinador, de acuerdo con el rol que siga dentro del proyecto de implantación.

El Patrocinador inicial, representado por la persona con la jerarquía más alta en la organización, o quién lleva la responsabilidad del éxito del proyecto.

Los Patrocinadores de sostenimiento, serán aquellas personas que se mantendrán en contacto frecuente con el proyecto, y que aunque no estarán trabajando en el, ayudarán a mantener vigente el proyecto, ya que por su influencia o jerarquía dentro de la organización, tendrán las facultades para decidir sobre el proyecto.

Otro tipo de Patrocinadores, son los denominados "facilitadores" de proyecto y de apoyo. Los primeros son los líderes que sí participan en el proyecto, y por su experiencia en la función o proceso que se está "modificando" deben aportar con su conocimiento.

De igual forma, los denominados de Apoyo, aunque no participan directamente en la implantación del proyecto, son personas con el conocimiento y experiencia funcional necesarios para orientar en temas específicos.

Tener y evidenciar a la Red de Patrocinio, se percibirá en la organización como un compromiso legítimo hacia el proyecto.

Otro mecanismo de gran utilidad es la Comunicación clara y constante. El tono de la comunicación para este tipo de proyectos de Sistemas ERP, puede ser Formativo o Informativo según sea el caso. Por ejemplo, si es simplemente comunicar los avances del proyecto lo que se necesita, pues será en tono informativo. Sin embargo, si lo que se requiere, es lograr la transferencia de conocimientos sobre el uso de la nueva herramienta, entonces tendrá un tono mas formativo. Sesiones o talleres de capacitación sobre uso de la nueva herramienta, bajo este contexto, será comunicación en un tono formativo.

Finalmente, la cultura organizacional dirige nuestras acciones, y sus atributos delimitan nuestras tareas y crean nuestros comportamientos. Los seres humanos se comportan de acuerdo con lo que es medido, supervisado, motivado y reconocido.

Dar reconocimiento motiva. Hacerlo marca la diferencia, entre contar con la gente dispuesta para el cambio, o no tenerla con la actitud necesaria para asumir su responsabilidad. Así como se evidencia cuando las cosas no se están haciendo como se debe, también es un hábito muy sabio forjarlo cuando las cosas se están haciendo correctamente.

A manera de corolario, se mencionan las características de un proceso de Cambio exitoso al momento de implantar un Sistema ERP:

1. El cambio fue total (el cambio contempló la consistencia entre visión, habilidades, incentivos, recursos y plan de acción)

2. El cambio contó con el apoyo de la alta dirección

3. El cambio entendió y se basó en los atributos culturales "fuertes" y en los valores propios de la organización

4. La alta dirección no impuso, sino patrocinó, los elementos específicos del cambio

5. Los cambios se realizaron y se comunicó en las entrañas de la organización y no superficialmente

6. El cambio se volvió constante

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